혁신 측정하기(Measuring Innovation)

안녕하세요?

“인스파이어드: 감동을 전하는 제품은 어떻게 만들어지는가”의 역자 배장열입니다.

요즘 혁신이라는 어휘가 여러 곳에서 등장하고 있습니다. 미국의 어떤 기업은 창업자가 세상을 떠나자 혁신을 찾아볼 수 없다고 국내외 언론이 몰아세우기도 합니다. ‘몰아세운다’는 표현이 일방적으로 그 기업을 옹호하는 느낌이라서 조심스럽기는 합니다만, ‘혁신’이 무엇을 의미하는지 그리고 혁신인지 아닌지 어떻게 판단해야 하는지는 앞으로도 변함없는 화두가 될 듯합니다. 그럼 두 번째 이야기로 들어가 볼까요?

두 번째 이야기

혁신 측정하기(Measuring Innovation)

원문 주소: http://www.svproduct.com/measuring-innovation/

원문 게시일: 2011년 12월 11일

저자: Marty Cagan

작성자: 배장열

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혁신이 무엇을 의미하는지는 다음 기회로 살짝 미루고, 오늘은 혁신적으로 회사를 끌고 가는 것에 관해 간략하게 들여다볼까 합니다.

사실 제목만 보면 이야기의 주제를 오해할 수도 있습니다. 어찌됐든, 저자는 제품에 기능 몇 가지를 추가하는 것에서 그치지 않고 진정한 개선을 측정하는 방법을 주창하고는 있어도 이렇게만 제품을 바라본다면 이내 혁신가의 딜레마에 빠지게 되는 것도 경계해야 한다고 말하고 있습니다. 여기서 다음 이야기의 주제가 정해졌죠? 다음 이야기에서는 혁신가의 딜레마에 대해 관련 이야기를 다루어 보겠습니다.

저자는 ‘지속적인 기업을 만든다’는 개념에 상당히 끌린 듯하다고 합니다. 저자의 직장 생활 첫 10년을 HP의 개발자로 보냈기 때문일 수도 있다는 이유랍니다. 당시 HP는 끊임없는 혁신의 대명사로 그 자부심이 대단했다고 하는데요. 그렇다고 해서 당시 HP가 지금의 기업들처럼 혁신의 의미를 확대 해석한 것도 아니었답니다.

그 시절 저자의 멘토는 수익의 최소 절반가량이 최근 3년간 소개한 제품에서 창출되어야 한다고 강조했다고 합니다. 그의 주장에 따르면 아무리 최고의 제품일지라도 시간이 지나면 시장에서 사라지는 자연적인 사이클을 따르며, 제품에 지속적으로 개선 노력을 기울인다 해도 이 사이클을 늦출 뿐이지 사이클 자체를 거스르며 무시할 수 없다는 겁니다. 모든 제품은 한창 잘나갈 때도 있지만 종국에는 소비자의 관심에서 멀어져 매출은 크게 감소하고 사용자도 줄어들게 된다는 거죠.

저자는 이 글에서 요즘에는 “인수 합병을 통한 수익 증대” 전략을 세워 새로운 수익원을 찾으려는 기업이 많다고 합니다. 물론 이 전략도 한 가지 방법이 될 수 있겠죠. 그리고 인수 합병이 정말로 시너지 효과를 가져 오고 혁신의 한 가지 형태로 비칠 수도 있을 겁니다.

하지만 진정으로 강력한 제품 조직 가운데 눈길이 가는 곳이 있냐고 물어온다면 저자는 이런 제품 팀을 예로 든다고 합니다. 기존 제품을 개선하는 능력뿐만 아니라 완전히 새로운 수익원을 끊임없이 회사에 안겨줄 수 있는 능력까지 입증된 제품 팀 말입니다. 실제로는 후자가 훨씬 더 중요하다고도 합니다. 저자는 구체적으로 애플, 아마존, 넷플릭스(Netflix), 징가(Zynga)를 예로 들고 있습니다. 넷플릭스와 징가는 최근에 몇 가지 문제를 겪기는 했지만 이 때문에 본질이 흐려지면 안 될 것이라고 충고(?)도 하고 있습니다.

여기서 저자는 한 가지 질문을 던지고 있습니다. 만일 새로운 수익을 발굴하지 못한 채 긴 세월을 보내고 있는 그런 회사에 여러분이 몸담고 있다면 그리고 여러분 스스로가 창업자의 혁신만을 거둬들이는 데 급급하다면 어떻게 해야 하는가입니다. 저자가 제시하는 고민은 이렇습니다. 여러분은 여러분의 회사에 이 “3-50 원칙(최근 3년간 출시한 제품에서 전체 수익의 절반을 창출해야 한다는 원칙)”이 적용될 수 있는지 고민해야 한다는 거죠. 좋은 예가 반즈앤노블(Barnes and Noble)이라고 합니다. 반즈앤노블은 끊임없이 새로운 제품 및 서비스를 선보이고 있고 또한 모두 매우 높은 평가를 받고 있다고 하네요. 물론 시장의 선두를 달리고 있는 우리 시대 최고의 제품 기업 두 곳을 상대로 경쟁을 벌이느라 쉽지는 않을 것이라고도 합니다. 중요한 것은 반즈앤노블의 제품 팀은 이런 운명을 피하지 않고 적극적으로 밀어붙이는 정공법을 펼치고 있다는 겁니다.

마지막으로 저자는 회사가 이런 전략을 충분히 인지하고 있다면 그들의 제품군에서 피봇 역할을 하는 제품을 만들 가능성도 훨씬 더 커질 것이라고 합니다.

피봇 제품은 끊임없이 지속되는 최고의 수익원이다. 특정 제품의 테두리 안에서만 혁신을 부르짖는다면 피봇 제품은 새로운 기회의 중심축이 아니라 구태에 머무르게 하는 중심축으로 전락할 뿐이다.

저자의 마지막 주장입니다. 여러분 회사의 피봇 제품은 무엇인가요? 여러분의 회사는 3-50 원칙을 지키고 있나요?

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혁신에 대한 자세한 이야기는 “인스파이어드: 감동을 전하는 제품은 어떻게 만들어지는가”를 참고하시고요. 책에서 못다 한 이야기나 함께 나누고픈 이야기가 있으면 이 자리를 빌려 여러분께 소개하겠습니다. 읽어주셔서 고맙습니다!