제품 기획의 7대 죄악(The Seven Deadly Sins of Product Planning)

안녕하세요?

 

요즘 날씨가 무척 춥습니다. 독자 여러분 모두 따뜻해지시길 바라며, 이번 글에서는 제품 기획의 ‘칠거지악’에 대해 소개하겠습니다.

다섯 번째 이야기
제품 기획의 7대 죄악(The Seven Deadly Sins of Product Planning)

 

원문 주소: http://www.svproduct.com/the-seven-deadly-sins-of-product-planning/
원문 게시일: 2009년 3월 9일
저자: Marty Cagan
작성자: 배장열

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제품 기획은 제품 조직이라면 거의 예외 없이 고심하는 주제입니다. 저자는 세부적으로 비즈니스 전략, 제품 전략, 제품 로드맵, 포트폴리오 관리, 기회 평가, 프로젝트 기획 및 추적, 프로젝트 감독 등으로 나눌 수 있지만, 한 마디로 말하자면 제품 기획이란 어떤 프로젝트에 투자해야 하는지를 판단하는 것이라고 합니다.

 

어떤 제품 기획 프로세스가 적용되더라도 어느 시점에 다다르면 좋은 아이디어와 그렇지 못한 아이디어를 구별하는 능력이 중요해진다고 합니다. 저자는 예전 글에서 그리고 “인스파이어드”에서 제품 관리자에게는 가치 있고, 사용할 수 있으며, 실현 가능한 제품을 발굴하는 능력이 중요하다고 여러 차례 강조했습니다. 가치 있고, 사용할 수 있으며, 실현 가능한 제품을 발굴했다는 증거가 없이 일을 계속 진행하는 것은 생각조차 할 수 없다고 합니다.

 

저자는 단호하게 주장합니다. 성공의 가능성을 입증하지 못하는 프로젝트는 과감히 버려야 한다.

 

 

저자는 버려야 하는 프로젝트가 어떤 이유에서 그렇게 되지 않는지, 그리고 버리지 못한 결과는 무엇인지 7가지 죄악으로 설명하고 있습니다.

 

1. 관성: 설득력이 없는 프로젝트나 나쁜 아이디어가 취소되지 않는 가장 큰 이유다. 그냥 지금까지 했던 대로 계속 하는 것이 훨씬 더 수월하기 때문. 프로젝트를 버린다는 것은 바꿔 말하면 그런 결정을 내리기 위해 곳곳에 체크포인트를 만들어 놓았다는 뜻이고, 여기저기 전화를 해야 하는 데이터가 있었다는 뜻이지만, 그렇게 하지 않는 팀들이 부지기수다.

 

2. 부인: 비판에 귀 기울이기 힘들어 하고, 고객이 우리의 아이디어를 마음에 들어 하지 않는다는 현실을 받아들이기도 힘들어 한다. 따라서 반응이 형편없을 때는 뭔가 이유가 있고 실제로 제품을 빌드하고 출시하면 상황이 괜찮을 거라고 스스로 위안한다.

 

3. 자존심: 자신의 프로젝트가 버려지면 자신이 실패자라고 여기고 실패는 오로지 나쁜 것이라는 생각이 퍼져있다. 사실 더 큰 실패는 프로젝트를 추진하며 제품 빌드와 출시에 상당한 시간과 비용을 투자하고는 시장에서 실패하는 모습을 지켜보는 것이다. 자신이 덜 똑똑해서 훌륭한 솔루션을 찾지 못해 프로젝트가 버려질 수도 있지만 아이디어 자체가 대단하지 못했거나 자신이 생각했던 것만큼 고객이 반응해주지 못했을 가능성이 더 크다. 이런 이유로 프로젝트가 버려진다면 그건 어떻게 보더라도 실패는 아니다.

 

4. 포기: 회사가 만들어내는 제품을 책임지는 것보다 창가 자리에 누가 앉는지를 걱정하는 것이 자신의 일이라고 생각하는 제품 관리 리더들이 있다. 이런 관리자들은 힘든 결정을 내리는 일이 없으므로 제품 조직의 리더로서의 책임을 스스로 포기하는 것이나 다름없다.

 

5. 회사 문화: 일부 회사에서는 프로젝트를 취소하는 것이 가혹한 고문이나 다름없다고 생각하는 분위기가 팽배하다. 특히 프로젝트에 쏟아 부은 노력이 적지 않다는 것을 알고 있을 때 더욱 그런 경향이 짖다. 하지만 직원을 정말로 가치 있게 여기는 회사 문화에서는 회사의 소중한 리소스인 직원들이 망할 운명의 프로젝트에 투입되고 있다면 가차 없이 발을 빼도록 한다.

 

6. 마감: 다음 주에 스펙을 마무리하려면 엔지니어에게 무언가 빌드할 것을 서둘러 줘야 한다는 식의 문제다. 황당하게 들릴 수도 있지만 너무나도 흔한 문제다. 가치 있는 일의 백로그를 구축하는 것이 중요한 이유이기도 하다. 따라서 팀에 여유가 있고 기대했던 프로젝트가 아직 준비되지 않은 상황이라면 당장 추진할 수 있는 다른 가치 있는 일을 찾아야 한다.

 

7. 자만: 까놓고 얘기하면 몇몇 경영진이 개인적으로 확신한다며 애착을 보이는 프로젝트가 상당히 많이 있다. 그런 프로젝트는 일종의 거만이다. 그들은 말 그대로 ‘옳을 수밖에 없는’ 상사다. 오해하지는 마시길. 상당히 많은 대단한 제품 아이디어는 정말 똑똑한 경영진에게서 비롯되지만 경영진도 다른 사람들처럼 나쁜 아이디어를 제안하기도 한다.

 

저자는 제품 발굴 및 혁신을 농사와 비슷하다고 생각합니다. 많은 아이디어의 씨앗을 심고 정성들여 가꾸려고 하지만 약한 아이디어를 솎아내지 않으면 좋은 아이디어의 리소스를 조금씩 갉아먹게 된다는 겁니다.

 

우리 세상의 많은 조직이 진행하는 정말로 많은 프로젝트 가운데에서 많은 프로젝트가 실제로는 진행할 가치가 없는 것들이랍니다. 리소스의 낭비인 셈이죠.

 

설득력이 떨어지는 아이디어를 버리고 강한 아이디어를 추구하도록 밀어붙여야 하는 사람들은 제품의 수장을 비롯한 경영진이라고 합니다.

 

저자의 마지막 주장입니다.

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사람들은 대부분 나쁜 아이디어를 빌드하고 출시하는 데 들어간 시간과 비용을 어렵이 않게 파악한다. 반면, 다른 것을 빌드했더라면 얻을 수도 있는 기회비용에 대해서는 대체로 인식하지 못한다. 대부분의 제품 팀은 좋은 아이디어를 충분히 보유하고 있다. 그리고 동시에 나쁜 아이디어도 상당 부분 가지고 있다. 다만, 빌드하고 출시하고 나서야 그 차이를 알 수 있을 뿐이다.

 

이를 치유할 수 있는 것은 바로 제품 발굴이다. 그리고 강력한 아이디어에 빌드, 테스트, 배포의 리소스를 지원하도록 힘을 실어주는 쪽은 바로 경영진이다.

“제품 관리자”나 “제품 발굴”에 대한 자세하고 폭넓은 이야기는 “인스파이어드: 감동을 전하는 제품은 어떻게 만들어지는가”를 참고하시기 바랍니다. 읽어주셔서 고맙습니다.